thinking in terms of chains

Volgens mij is het in de jaren negentig van de vorige eeuw ontstaan, het * ketendenken *. Opeens bleken allerlei mensen in een keten te werken. Velen wisten dat niet of noemden dat zo niet. Die hadden het over hun werk en over samenwerken. Dat was voorbij. We werkten voortaan allemaal in een keten. Ieder had daarin zijn eigen, voorbestemde plaats en hoe beter de ‘handshakes’ (sic) met de collega’s waren gedefinieerd, des te vlekkelozer zou het proces verlopen. Je was een kleine radertje dat niet mocht haperen, anders zou het radertje na jou stil gaan staan en het radertje vóór jou vastlopen.

Het ketendenken is naar zijn aard centralistisch, uniformerend en dus bureaucratisch. Daar hoef je niet lang over na te denken. Kon je bij deze of gene nieuwe managementhype eventjes in de war zijn, bij het ketendenken overziet zelfs een dronken konijn in één oogopslag de consequenties. Misschien dat dit verklaart waarom op de hoofdkantoren het ketendenken zo vlot werd geadopteerd: voor je het weet, hebben ze het in de gaten en staan we weer met lege handen, zal men hebben gedacht.

Ik stond paf. Geheel nieuwe afdelingen ontstonden, met bijbehorend idioom en schema’s vol pijltjes. Men bracht alle bedrijfsactiviteiten in kaart, herdefinieerde ze, rafelde ze uiteen in deelactiviteiten (zeg schakels), preciseerde wat de medewerkers per schakel moesten doen en hoe en wanneer ze hun ‘product’ aan de volgende schakel moesten aanleveren. Om de vrijblijvendheid die aan de werkwijze van weleer kleefde te voorkomen, richtte men de samenwerking tussen schakels vaak in als was het een contractsrelatie. Het kwam zelfs voor dat men offertes aan elkaar moest uitbrengen en over de prijs en condities waaronder de levering zou moeten plaatsvinden, moest onderhandelen. Sommigen werden zo gegrepen door de veronderstelde efficiency van deze marktwerking in de processen, dat ze probeerden hun afdeling winst te laten maken ten koste van de andere afdelingen in de keten. Er circuleerden op allerlei plaatsen lijstjes met tarieven. Dat de prijs voor de klanten daarmee omhoogging, was het probleem van de laatste schakel!

Omdat de processen zo goed beschreven waren, had je geen managers meer nodig die van de inhoud van het werk kennis hadden, zo luidde de nieuwe leer. Integendeel, het verleden had wel bewezen hoe dodelijk dat soort managers was. Ze trokken alles naar zich toe en maakten het werk van hun afdeling belangrijker dan dat van de rest. En o ja, meestal werd vroeger de beste vakman tot chef gemaakt, nou, dan weet je het wel! Het nieuwe genre managers noemt zich procesmanagers. Ze zijn een belediging voor iedere werkende mens. Ze gedragen zich als de eerste beste stationschef. Spiegelei in de lucht, tuut, tuut, rijden maar. Maakt niet uit waarheen of met wie, als we maar op tijd aankomen of vertrekken. De perronklok als norm der dingen.

In dit uit de hand gelopen ketendenken was niets meer vrij, alles was voorgeprogrammeerd. De maakbaarheid van de samenleving mocht dan mislukt zijn, in het bedrijfsleven zou die slagen! Daarom liet men de nieuwe processen certificeren, vaak onder druk van allerhande belangenorganisaties en certificatie-instituten. Het leidde tot nog meer mechanisering van menselijk gedrag

http://www.managementsite.nl/10097/performance-management/wa...


Tegelijkertijd hebben technologische middelen en de bijbehorende mondiale standaardisatie een wereldwijde supply chain, en bijbehorend complexe netwerken / integraal ketenbeheer (ketendenken), mogelijk gemaakt. Slim gebruik van ICT-middelen kan ketendenken op lokale en/of internationale basis tot een bron van concurrentievoordeel maken. * Ketendenken is een combinatie van onderhandelen en samenwerken om horizontale waarde voor elkaar te creëren * (Friedman, 2006 pag. 170). Innovatie vindt in de keten plaats door de combinatie van kennis en specialismen van de verschillende schakels.

Een voorbeeld van een internationale keten is de Amerikaanse retailer Wal-Mart. Het enige dat dit bedrijf ‘produceert’ is een hyper-efficiënte supply chain. De onderneming profiteert van de beste producten en de laagste prijzen waar die zich in de wereld bevinden. Productie wordt deel van een geïntegreerd mondiaal netwerk.

http://www.managementissues.com/duurzame_ontwikkeling/duurza...

definitie keten

In dit hoofdstuk wordt de keten- en de netwerkbenadering besproken. Een keten kan worden gedefinieerd als een reeks van opeenvolgende en door bedrijven bewust op elkaar afgestemde economische activiteiten, die uiteindelijk producten of diensten opleveren die voldoen aan de eisen van de eindgebruikers. In een keten staan dus de economische relaties tussen ondernemingen centraal. Vaak zijn dit verticale relaties (up- of downstream in de keten), maar er zijn ook horizontale en diagonale economische connecties. Hierbij kan worden gedacht aan relaties tussen bedrijven uit dezelfde schakel in de bedrijfskolom en tussen bedrijven uit verschillende kolommen.3 Via die horizontale en diagonale connecties is een keten verbonden met andere ketens. De ketens samen vormen een netwerk van economische relaties.

In bovenstaand ketenanalyse-model en ook in * ketendenken * in het algemeen, staan de (verticale) economische relaties in de bedrijfskolom centraal. * Het gaat met name om het stroomlijnen van alle productieactiviteiten, met als uitgangspunt het optimaal én flexibel kunnen inspringen op de continu veranderende behoeften van de eindgebruiker *.
Voornamelijk vanuit de (organisatie) sociologie is veel aandacht besteed aan de niet-economische relaties tussen bedrijven onderling, maar ook tussen bedrijven en personen en personen onderling. Een belangrijke meerwaarde van deze benadering is dat zij haar aandacht niet alleen richt op de economische aspecten van de relaties tussen ondernemingen, maar juist ook kijkt naar de invloed van sociale en communicatieve aspecten van het netwerk van relaties waarvan elke onderneming deel uitmaakt. In deze paragraaf wordt nader ingegaan op netwerken.

http://www.agro.nl/nrlo/programmeringsstudies/pdf/9734.pdf