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English to Spanish: HP After Carly: What Went Wrong?
Source text - English
Media reports sounded the alarm two weeks ago. On January 24, The Wall Street Journal wrote that the directors of Hewlett-Packard were considering a management reshuffle aimed at handing over some of the day-to-day responsibilities of chairman and CEO Carleton (Carly) S. Fiorina to three senior HP executives: Vyomesh Joshi, Ann Livermore and Shane Robison. HP denied the report, but it did raise several eyebrows. Many people wondered if all was hunky dory between Fiorina and the HP board.
Apparently not. On the morning of February 9, Fiorina stepped down from her position at the helm of HP, a $80-billion behemoth. She took the job in 1999 and in her six years in that position, she became one of the most high-profile, if controversial, executives in the global IT industry. Following her departure, Robert Wayman, HP's CFO, has been named interim CEO and Patricia Dunn, an HP board member since 1988, has been appointed non-executive chairman. In a press statement, Fiorina admitted that her departure was related to differences with the board over "how to execute HP's strategy."
No sooner did information about this turn of events hit the newswires than speculation began about why Fiorina had been forced out and what impact her departure would have on HP's future and strategy. Clearly, a major factor that lately has caused concern at HP and elsewhere has been the company's performance -- or rather, lack of it -- after Fiorina pushed ahead with a controversial merger with Compaq in May 2002.
The merger was Fiorina's special panacea for HP's future. She forced it through although board members such as Walter Hewlett, son of the company's co-founder, strongly opposed the deal. Despite glowing promises of synergy that are common to most mergers (see the special report on mergers in the current issue of Knowledge@Wharton), HP not only failed to receive any of the claimed benefits but instead lost considerable value. Analyzing the issue in the February 7 issue of Fortune magazine, Carol Loomis wrote:"...did the famed merger that Fiorina engineered between HP and Compaq produce value for HP's shareholders? Second, with that merger nearly three years past, is HP in shape to thrive in its brutally competitive world? The answers are no and doubtful."
So now, where does HP go from here, minus Fiorina? What strategy will the company pursue? Will it break up into two companies -- one focused on corporate customers and the other serving individual clients -- a move that Fiorina had opposed? And what of Fiorina herself? What can be learned from her rapid ascent and even more rapid descent at HP? Could she have done anything that might have led to a different outcome? Knowledge@Wharton discussed these questions and more with management professor Michael Useem, director of the school's Center for Leadership and Change Management and Kevin Werbach, a professor of legal studies.
Translation - Spanish
Los medios de comunicación hicieron sonar la alarma hace dos semanas. El 24 de Enero, el Wall Street Journal publicaba que los directivos de Hewlett-Packard estaban considerando una reestructuración de la gerencia para transferir parte de las responsabilidades del día a día de la presidenta y consejera delegada Carleton (Carly) S. Fiorina hacia tres ejecutivos senior de HP: Vyomesh Joshi, Ann Livermore y Shane Robison. A pesar de que HP desmintió la noticia, no evitó que se despertaran ciertas sospechas. Mucha gente empezó a preguntarse si todo iba bien entre Fiorina y el consejo de HP.
Aparentemente no era así. La mañana del 9 de Febrero Fiorina dejaba su puesto a los mandos de HP, un mastodonte de 80 billones de dólares. Ocupó la presidencia en 1999 y tras seis años en el puesto se convirtió en una de las ejecutivas más notorias, aunque también más controvertidas, de la industria mundial de las TI. Tras su marcha, Robert Wayman, Jefe de Dirección Financiera de HP, ha sido nombrado Consejero Delegado interino, mientras Patricia Dunn, miembro del consejo de HP desde 1988, ha sido designada presidenta no ejecutiva. En un comunicado de prensa, Fiorina admite que su marcha está relacionada con diferencias con el consejo respecto a "cómo ejecutar la estrategia de HP."
Tan pronto como los medios se hicieron eco de este giro en los acontecimientos, se empezó a especular sobre los motivos por los que Fiorina se había visto obligada a dimitir y sobre el impacto que podría tener su salida sobre el futuro y la estrategia de HP. Está claro que últimamente uno de los principales motivos de preocupación tanto dentro como fuera de HP habían sido los resultados de la empresa – o más bien, su falta de resultados – después de que Fiorina se empeñase en seguir adelante con la controvertida fusión con Compaq en mayo de 2002.
Esta fusión era la panacea particular de Fiorina para el futuro de HP. Insistió en llevarla adelante a pesar de la firme oposición de algunos miembros del consejo, entre ellos Walter Hewlett, hijo del co-fundador de la compañía. Pese a las tentadoras promesas de sinergia comunes a la mayoría de las fusiones (ver el special report on mergers (informe especial sobre fusiones) de la presente edición de Knowledge@Wharton), HP no sólo no obtuvo ninguno de los beneficios esperados, sino que además sufrió una pérdida de valor considerable. En un análisis del tema en el ejemplar de la revista Fortune del 7 de Febrero, Carol Loomis escribía:"...la famosa fusión entre HP y Compaq orquestada por Fiorina, ¿generó valor para los accionistas de HP? Casi tres años después de esa fusión, ¿está HP en situación de prosperar en un entorno brutalmente competitivo? Las respuestas son no y lo dudo mucho."
A partir de este punto, ¿Hacia donde se dirige HP, sin Fiorina? ¿Qué estrategia seguirá la empresa? ¿Se dividirá en dos – una empresa centrada en clientes particulares y otra en empresas – movimiento al que se oponía Fiorina? Y respecto a la propia Fiorina, ¿Qué se puede aprender de su rápido ascenso y aún más rápido descenso en HP? ¿Podría haber hecho algo que hubiera derivado en un resultado distinto? Knowledge@Wharton discutió estas y otras cuestiones con los profesores de gestión empresarial Michael Useem, director del Center for Leadership and Change Management (Centro para el Liderazgo y la Gestión del Cambio) de la escuela y Kevin Werbach, profesor de derecho.
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