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French to German: note d'orientation 2009 - Wegweiser 2009
Source text - French PAGE 1 Mot du président
Note d’orientation 09
Tous sur le pont !
L’exercice 2008 aura été paradoxal pour XXX : alors que l’année s’est achevée sur la plus grave crise économique mondiale depuis 1929, notre résultat est – à ce jour – le meilleur de toute l’histoire du Groupe. Nos performances s’améliorent, certes. Pourtant, l’heure n’est pas à l’euphorie. L’année 2009 sera chahutée, les perturbations économiques affectant progressivement nos différentes activités. On sait déjà que ces turbulences auront des répercussions négatives sur nos affaires jusqu’en 2010 au moins, sans être capable d’en mesurer l’ampleur exacte. Face à la tourmente, notre principale force est d’être un Groupe diversifié. C’est en agissant dès aujourd’hui dans chaque recoin du Groupe, que nous préserverons nos chances de traverser la crise et d’en ressortir plus forts que nos concurrents.
Trois trimestres au grand largue
Au cours des trois premiers trimestres de 2008, le Groupe a été littéralement porté par des vents favorables : les marchés sur lesquels il évolue sont restés euphoriques, permettant à XXX Energy et XXX Industry d’enregistrer des performances exceptionnelles.
Sur le plan commercial, XXX Energy s’est particulièrement illustré en Europe occidentale et en Russie, avec de nombreuses commandes de chaudières enregistrées. Sur le plan opérationnel, ce Secteur a connu – et connait encore - une activité soutenue mais aussi, et c’est regrettable, une dégradation sensible des marges.
XXX Industry Ingénierie a atteint cette année la plénitude technologique et géographique. Grâce à l’intégration de la société indienne Flat Products Equipments Ltd., il fait désormais partie du cercle très fermé des entreprises capables de proposer à ses clients l’intégralité d’un complexe pour la sidérurgie à froid. En outre, sa couverture commerciale couvre dorénavant tous les continents du globe.
De son côté, le réseau de XXX Industry Maintenance a continué à améliorer sa rentabilité en peaufinant notamment la connaissance de ses coûts de revient. Parallèlement, il a poursuivi sa diversification avec la reprise de la société bourguignonne Stimec, le développement de la maintenance sur sites nucléaires et une approche du marché de la maintenance d’éoliennes offshores notamment.
Cap sur 2010
Si tout ceci est certes réjouissant, l’heure n’est malheureusement plus aujourd’hui à l’euphorie. Vu le contexte économique mondial qui préside en ce début d’année 2009, il est temps de prendre un ris pour affronter la tempête et en ressortir plus forts encore dès le retour des beaux jours.
Pour faire face à cette crise, notre Groupe peut s’appuyer sur l’une de ses principales forces : sa diversité. La stratégie de développement mise en place ces cinq dernières années porte ses fruits : nos différents métiers, marchés et implantations à travers le monde ne sont pas affectés au même rythme et avec la même ampleur par la crise mondiale.
Dès le quatrième trimestre 2008, les activités de maintenance ont été affectées par le ralentissement économique. Rien de plus normal, puisqu’elles sont par nature très réactives à leur environnement économique direct. En revanche, on peut s’attendre à voir leur activité reprendre progressivement dans le courant de l’année 2009.
A l’inverse, les activités d’ingénierie ne réagissent qu’avec un certain décalage. Elles ne devraient donc pas connaître de bouleversements majeurs en 2009. Les carnets de commandes sont déjà relativement fournis. Pour ces métiers, c’est vers 2010 que notre activité subira la dépression économique actuelle. Et c’est dès cette année que nos équipes commerciales devront relever un défi qu’elles n’avaient plus rencontré depuis quelques temps : engranger des commandes dans un contexte peu propice, par assurer le garde-manger des années futures.
Sur base de cette analyse, les priorités d’amélioration définies en 2008 restent plus que jamais d’actualité. Elles sont commentées dans cette Note d’Orientation. Ces priorités sont complétées par un plan spécial anti-crise, baptisé « plan Tourmentin* », qui souligne l’utilisation parcimonieuse de nos ressources. Ce plan, détaillé en dernière page, vise à mettre toutes les chances de notre côté pour permettre à nos différentes activités de limiter la casse en ces temps troublés et de ressortir plus fortes encore. Encore plus que les années précédentes, nous devons tous partager l’obsession de préserver la trésorerie du Groupe en 2009.
J’ai confiance en ce plan, en nos axes prioritaires et en notre capacité d’adaptation. Tous ensemble, faisons une nouvelle fois la démonstration de la pertinence de nos choix stratégiques et de la qualité de notre équipage.
XXX
Président Administrateur-Délégué
* Petit foc très résistant, spécifiquement hissé dans le mauvais temps.
PAGES 2 et 3
Zoom sur les 6 axes prioritaires du Groupe XXX
Ces priorités sont détaillées à travers les Notes de Déploiement de chaque Axe prioritaire, disponibles sur le portail intranet du Groupe.
Axe 1
Sécurité
Plus vrai que jamais !
Pas le moindre accident… Cela reste évidemment l’objectif ultime de la politique Sécurité du Groupe XXX. Pour l’atteindre, il faudra continuer les efforts mis en place depuis plusieurs années, afin de poursuivre les progrès en termes de taux de gravité et réduire significativement le taux de fréquence des accidents.
La Sécurité, c’est avant tout une affaire d’hommes et de femmes. Nous continuerons donc inlassablement à y sensibiliser systématiquement les nouveaux entrants. Car c’est dès le premier jour que les bonnes habitudes se prennent. De plus, nous multiplierons les échanges et les retours d’expériences en la matière à travers une animation et une communication adaptées au sein de nos équipes.
L’aspect économique de la Sécurité est particulièrement prépondérant dans le contexte actuel de crise économique et financière mondiale. « Nous entendons prendre toutes les mesures nécessaires pour quantifier financièrement l’impact de la démarche Sécurité sur la rentabilité de nos activités, et le faire connaître », indique XXX, sponsor de l’Axe 1.
XXX : «Rentrer le soir après une journée productive en aussi bonne santé qu’on est parti le matin : tel est l’enjeu pour chaque salarié du Groupe XXX. »
Axe 2
Gestion des Risques
Une composante à maîtriser
Prendre des risques fait partie intégrante des métiers de XXX, tant en Maintenance qu’en Ingénierie. Les maîtriser constitue un facteur clé pour la rentabilité du Groupe. La volonté du Groupe est donc de réduire son exposition aux risques, leur occurrence et leur gravité.
La mise en place d’un programme de sensibilisation et de formation à l’identification et à la gestion des risques est une des mesures qui permettront à XXX de rencontrer cet objectif. La tenue effective des comités d’engagements et des revues de contrat, ainsi que la mise en application de leurs recommandations, en sont deux autres. Un reporting approprié de suivi sera développé afin de mesurer le respect de ces processus.
En parallèle, d’autres actions seront prises eu égard aux récents développements du Groupe (croissance interne et externe, couverture géographique accrue, diversification des secteurs d’intervention pour les entités de maintenance). Citons ici l’établissement du profil de risques des nouveaux métiers et marchés et la poursuite de l’intégration de l’ensemble des activités du Groupe dans des solutions d’assurances optimales, avec une attention particulière portée aux pays «BRIC» (Brésil, Russie, Inde, Chine).
XXX : « En ces périodes de perturbation économique, la prévention des risques est particulièrement critique : nous devons être attentifs aux risques de défection de nos fournisseurs ou de nos clients. Les comités d’engagement et les revues de contrats sont des étapes clés pour la rentabilité du Groupe.»
Axe 3
Résultats Opérationnels
Attention à la marge et à la trésorerie !
L’amélioration des performances opérationnelles et financières est un gage de pérennité pour le Groupe. L’objectif à moyen terme reste d’atteindre un ratio Résultat d’Exploitation consolidé/Chiffre d’affaires de 6 %. Deux grands leviers seront actionnés tout au long de l’année afin de permettre à chaque entité de rencontrer cet objectif. L’accent sera ainsi mis :
• sur les marges des commandes, non seulement à leur enregistrement mais aussi, voire surtout, à terminaison. Des outils de mesure spécifiques seront développés pour aider commerciaux, gestionnaires et contrôleurs de gestion à réaliser ces marges ;
• la réduction relative des frais fixes à tous les niveaux de l’organisation. Elle fera l’objet de toutes les attentions, avec une attention toute particulière au suivi des frais généraux.
Enfin, le gestion du Besoin en Fonds de Roulement demeurera au centre des préoccupations de chacun, quel que soit son niveau de responsabilités. Dans cette perspective, les conditions commerciales seront ainsi systématiquement négociées avec les clients, les fournisseurs et les sous-traitants du Groupe.
Ces 3 dimensions feront l’objet de démarches de sensibilisation auprès de tous les acteurs concernés.
XXX : «XXX doit être capable de se remettre en question et, si nécessaire, d’adapter son organisation pour atteindre les niveaux de performance attendus.»
Axe 4
Efficacité commerciale
Le plein svp !
XXX doit réagir au contexte mondial de crise économique et financière en faisant preuve de plus d’agressivité dans ses prises de commandes. Pour passer le cap, il est important de faire le plein de commandes et de maintenir la charge des équipes. « Il nous faut ‘faire le gros dos’ en attendant une embellie sur nos divers marchés », estime XXX, sponsor de l’Axe 4.
Cette politique doit se faire dans un souci constant de rentabilité dans le chef des commerciaux. A eux de garder à l’esprit les règles en vigueur dans le Groupe en matières de prises de commandes : respect des procédures Risques (Comités d’engagement) et mise en place de procédures Go/No Go afin d’évaluer l’adéquation produit/marché de nos offres.
La formation des commerciaux aux données contractuelles, à la gestion des risques, aux comportements appropriés et à une certaine éthique des affaires fera également partie des actions prioritaires menées en 2009. Tout ceci doit notamment permettre à XXX de remporter plus de 20 % des marchés pour lesquels il aura présenté une offre.
XXX : «Chaque entité doit pouvoir établir une dynamique commerciale propre à son activité et aux circonstances économiques dans lesquelles elle évolue.»
Axe 5
Innovation
La valeur de la créativité
Développer des nouveaux produits et services commercialisables est source de valeur, pour aujourd’hui comme pour demain. XXX entend donc organiser les processus de transformation des idées créatives en projets de développement concrets et réalistes, qui font l’objet d’un suivi de projet professionnel.
Le contexte mondial oblige les équipes de développement à faire preuve de sélectivité, mais il peut aussi être source d’opportunités à saisir. Accélérons les développements qui peuvent être source des diversifications de nos activités, notamment vers la maintenance hors sidérurgie et, plus globalement, vers tout ce qui permettra de faire face au défi du CO2.
La valeur de cette créativité découlera également d’une politique rigoureuse de protection des propriétés intellectuelles, utile tant en amont qu’en aval de toute démarche d’innovation.
XXX : «Orientons nos efforts d’innovation vers la réduction de notre impact environnemental tout en créant de la valeur pour nos clients et pour la planète.»
Axe 6
Les Hommes et les Femmes
Développons les talents
Quand un collaborateur progresse, c’est le Groupe qui progresse. En ces temps chahutés sur la scène internationale, XXX fait le choix de miser sur la plus grandes de ses forces : ses hommes et ses femmes.
L’identification, la planification, le développement et le maintien des compétences individuelles et collectives seront donc cette année encore au premier plan. Dans un Groupe rejoint ces derniers mois par de nombreuses nouvelles recrues, chaque entité mettra tout en œuvre pour que chaque collaborateur dispose de toute l’information nécessaire pour être autonome et efficace, notamment par la connaissance précise de ce qu’on attend de lui et de sa contribution dans l’organisation.
Dans cette période d’incertitude économique, le renforcement de l’effectif par le biais du recrutement sera bien sûr fortement ralenti. L’adéquation des ressources humaines passera donc par un renforcement de la mobilité interne entre entités, elle aussi source de développement des compétences et de l’expérience. Parallèlement, un effort particulier sera fourni par la Fonction Ressources Humaines pour développer une meilleure connaissance des effectifs des différentes entités et pouvoir ainsi piloter plus efficacement l’affectation des ressources en fonction de la charge.
XXX : « La progression du Groupe passe assurément par l’épanouissement de chacun de ses collaborateurs.»
PAGE 4
Tourmentin, le plan anti-crise
Dans le contexte spécifique de crise financière et économique mondiale, le Comité Exécutif du Groupe a choisi de renforcer sa stratégie annuelle déclinée en six axes prioritaires par un plan spécial anti-crise, le plan Tourmentin*.
Ce plan d’actions a pour objectif de permettre au Groupe de s’adapter au plus vite aux circonstances en perpétuelles évolutions et de le renforcer en vue de la sortie de la crise. Il entend tenir compte des spécificités propres à chaque métier, à chaque marché et à chaque région où le Groupe est présent dans le monde.
«Tourmentin» s’articule autour de trois principes :
Permettre aux activités qui tournent à plein régime de fonctionner dans de bonnes conditions ;
Prendre des mesures temporaires pour alléger au maximum les coûts fixes du Groupe et des activités qui sont affectées ;
Continuer résolument nos programmes d’amélioration de l’efficacité collective pour renforcer notre position face à nos concurrents et relancer la croissance au sortir de la crise.
Au niveau des Secteurs, une série de mesures propres et spécifiques seront décidées au cas par cas par les Présidents et leurs Cosec respectifs. Plus largement, au niveau du Groupe, quatre groupes de travail ont été mis en place pour accélérer et amplifier les mesures lancées. Les travaux de ces quatre groupes portent sur les thématiques suivantes :
Le Besoin en Fonds de Roulement et la Gestion du Cash
Sous la houlette d’XXX, ce groupe travaillera à l’amélioration du BFR, à l’accélération de la collecte du cash ainsi qu’à la sélectivité stricte des projets d’investissement.
L’équilibrage des Ressources Humaines
XXX mènera ce groupe en vue d’adapter les Ressources Humaines à nos besoins réels et donc d’optimiser l’efficacité de nos organisations. Une attention toute particulière sera accordée aux frais de personnel.
Réduction des frais généraux
XXX et ce groupe veilleront à amplifier notre rigueur de gestion et à nous rappeler à tous les règles en matière de dépenses et de frais généraux. Ils mettront également en place des tableaux de bord afin d’organiser la surveillance de l’application de ces règles.
L’ICT
XXX et son équipe revisiteront les choix stratégiques en matière d’ICT. Ils rééchelonneront certains investissements non critiques pour l’opérationnel à court terme et pour le redémarrage d’après crise. Ils adapteront les plannings de déploiement en conséquence.
* Petit foc très résistant, spécifiquement hissé dans le mauvais temps.
Translation - German SEITE 1 Geleitwort des Verwaltungsratsvorsitzenden
Wegweiser 09
Alle Mann an Deck!
2008 wird für XXX ein paradoxes Geschäftsjahr gewesen sein: Während das Jahr mit der größten weltweiten Wirtschaftskrise seit 1929 zu Ende gegangen ist, ist unser Ergebnis das – bis zum heutigen Tage – beste Ergebnis in der Konzerngeschichte. Unsere Leistungen werden immer besser, gewiss. Dennoch ist dies in der gegenwärtigen Zeit kein Anlass zur Euphorie. 2009 wird ein bewegtes Jahr, da sich die wirtschaftlichen Störungen schrittweise auf unsere verschiedenen Aktivitäten auswirken werden. Wir wissen bereits, dass diese Turbulenzen bis mindestens 2010 einen negativen Einfluss auf unsere Geschäfte haben werden, ohne jedoch in der Lage zu sein, das genaue Ausmaß ermessen zu können. Angesichts dieser stürmischen Verhältnisse liegt unsere Hauptstärke darin, dass wir ein diversifizierter Konzern sind. Unsere Chancen die Krise zu überstehen und stärker als unsere Konkurrenten daraus hervorzugehen, erhalten wir, indem wir vom heutigen Tage an bis in jede kleinste Ecke des Konzerns handeln.
Drei Quartale lang Wind in den Segeln
Während der ersten drei Quartale des Jahres 2008 ist der Konzern buchstäblich von günstigen Winden getragen worden: Seine Märkte sind euphorisch geblieben und haben XXX Energy und XXX Industry eine außergewöhnliche Leistungsbilanz ermöglicht.
Auf kaufmännischem Gebiet hat sich XXX Energy insbesondere in Westeuropa und Russland mit zahlreichen Kesselbestellungen einen Namen gemacht. Auf operativem Gebiet, ein Sektor mit - immer noch - reger Aktivität, ist bedauerlicherweise eine deutliche Verschlechterung der Margen zu verzeichnen.
XXX Industry Ingénierie hat in diesem Jahr das Stadium der flächendeckenden technologischen und geografischen Abdeckung erreicht. Dank der Eingliederung des indischen Unternehmens Flat Products Equipments Ltd. gehört dieser Geschäftsbereich nunmehr zu dem sehr kleinen Kreis von Unternehmen, die in der Lage sind, ihren Kunden einen vollständigen Kaltstahlkomplex anzubieten. Zudem erstreckt sich seine Präsenz ab jetzt auf alle Kontinente der Erde.
Das Netz von XXX Industry Maintenance konnte seinerseits seine Rentabilität, vor allem durch ausgefeiltere Kenntnisse seiner Selbstkostenpreises, weiter verbessern. Parallel dazu hat es seine Diversifizierung mit der Übernahme des burgundischen Unternehmens Stimec, der Ausweitung der Wartung im Nuklearbereich und einer Annäherung an den Wartungsmarkt für Windkraftwerke und insbesondere Offshore-Windkraftwerke fortgesetzt.
Kurs auf 2010
All dies ist erfreulich, gewiss, dennoch ist es heute leider nicht mehr der Augenblick für Euphorie. Angesichts der zu Anfang dieses Jahres 2009 vorherrschenden weltweiten Wirtschaftslage ist es an der Zeit, die Segel zu reffen, um dem Sturm die Stirn zu bieten und gestärkt daraus hervorzugehen, wenn sich die Wogen wieder glätten.
Unser Konzern kann sich auf eine seiner wichtigsten Stärken stützen, um in dieser Krise zu bestehen: seine Vielseitigkeit. Die in den vergangenen fünf Jahren eingeführte Entwicklungsstrategie trägt Früchte: Unsere verschiedenen Sparten, Märkte und Niederlassungen in aller Welt sind von der weltweiten Krise nicht gleichzeitig und in gleichem Maße betroffen.
Die Wartungsaktivitäten haben seit dem vierten Quartal 2008 unter dem Konjunkturrückgang zu leiden gehabt. Dies liegt auf der Hand, denn aufgrund ihrer Natur reagieren sie sehr stark auf ihr direktes wirtschaftliches Umfeld. Wir dürfen jedoch erwarten, dass hier im Laufe des Jahres 2009 wieder schrittweise zugelegt wird.
Im Gegensatz dazu reagieren die Engineering-Aktivitäten mit einer gewissen Verzögerung. Folglich dürften sie 2009 keine größeren Erschütterungen erleben. Die Auftragsbücher sind bereits relativ gut gefüllt. Für diese Sparten werden wir gegen 2010 die derzeitige Tiefkonjunktur zu spüren bekommen. Und ab diesem Jahr werden unsere Verkaufsmannschaften einer Herausforderung die Stirn bieten müssen, der sie seit geraumer Zeit nicht mehr begegnet sind: Bestellungen akquirieren in einem wenig günstigen Kontext, um den Vorrat für künftige Jahre zu sichern.
Auf der Grundlage dieser Analyse bleiben die 2008 definierten Verbesserungsprioritäten aktueller denn je. Diese werden in dem vorliegenden Wegweiser erläutert. Die Prioritäten werden mit einem speziellen Antikrisenplan unter der Bezeichnung „Tourmentin* Plan“ ergänzt, in dem der sparsame Einsatz unserer Ressourcen hervorgehoben wird. Dieser auf der letzten Seite vorgestellte Plan zielt darauf ab, alle Chancen auf unsere Seite zu bringen, damit unsere verschiedenen Geschäftsbereiche in diesen stürmischen Zeiten den Schaden begrenzen und gestärkt daraus hervorgehen können. Wir müssen noch stärker als in den vorangegangenen Jahren gemeinsam danach streben, die Liquiditätslage des Konzerns im Jahr 2009 zu erhalten.
Ich vertraue auf diesen Plan, auf unsere Prioritätsachsen und auf unsere Anpassungsfähigkeit. Lassen Sie uns alle zusammen aufs Neue die Richtigkeit unserer strategischen Entscheidungen und die Qualität unserer Mannschaft demonstrieren.
XXX
Präsident und Verwaltungsratsvorsitzender
*Französische Bezeichnung für ein kleines, sehr widerstandsfähiges Vorstagsegel, das speziell bei schlechtem Wetter gehisst wird.
SEITEN 2 und 3
Die 6 Prioritätsachsen der XXX-Gruppe
Diese Prioritäten werden im Einzelnen in den Umsetzungshinweisen für jede Prioritätsachse beschrieben und stehen über das Intranet-Portal des Konzerns zur Verfügung.
Achse 1
Sicherheit
Richtiger denn je!
Nicht der kleinste Unfall… Dies bleibt natürlich das oberste Ziel der Sicherheitspolitik der XXX-Gruppe. Damit wir es erreichen, müssen die Anstrengungen der letzten Jahre weiter verfolgt werden, um den Fortschritt in Sachen Schweregrad fortzusetzen und den Häufigkeitsgrad von Unfällen signifikant zu senken.
Sicherheit ist vor allem eine Angelegenheit von Menschen. Deshalb setzen wir die systematische Sensibilisierung neuer Arbeitskräfte unermüdlich fort. Die richtigen Gewohnheiten sollte man sich nämlich ab dem ersten Tag angewöhnen. Zudem vervielfachen wir den Austausch von diesbezüglichen Erfahrungen mithilfe einer angemessenen Animation und Kommunikation innerhalb unserer Teams.
Im aktuellen Kontext der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise spielt der wirtschaftliche Aspekt der Sicherheit eine besonders wichtige Rolle. „Wir beabsichtigen, alle notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, um die finanziellen Auswirkungen des Sicherheitsansatzes auf die Rentabilität unserer Aktivitäten zahlenmäßig zu erfassen und bekannt zu machen“, so XXX, Mentor von Achse 1.
XXX: „Nach einem Arbeitstag abends ebenso unversehrt nach Hause zu kommen, wie man morgens weggegangen ist: Darum geht es für jeden Arbeitnehmer der XXX-Gruppe.“
Achse 2
Risikomanagement
Eine Komponente, die beherrscht werden muss
Risiken einzugehen gehört zu den verschiedenen Sparten von XXX und zwar sowohl im Bereich Wartung als auch im Bereich Engineering. Sie zu meistern ist ein Schlüsselfaktor für die Rentabilität des Konzerns. Der Konzern will daher die Zahl der Risiken denen er ausgesetzt ist, ihre Umstände und ihre Schwere reduzieren.
Die Einführung eines Sensibilisierungs- und Schulungsprogramms für Identifizierung und Management von Risiken stellt eine der Maßnahmen dar, die XXX in die Lage versetzen werden, dieses Ziel zu erreichen. Effektive Engagemententscheidungen und Vertragsüberprüfungen sowie die Anwendung der sich daraus ergebenen Empfehlungen stellen weitere dar. Wir werden eine angemessene Follow-up-Berichterstattung entwickeln mit deren Hilfe gemessen werden kann, inwieweit diese Verfahren eingehalten werden.
Parallel dazu werden andere Aktionen durchgeführt angesichts der jüngsten Konzernentwicklungen (internes und externes Wachstum, verstärkte geografische Abdeckung, Diversifizierung der Eingriffsbereiche für die Wartungs-BUs). An dieser Stelle sei die Erstellung des Risikoprofils neuer Sparten und Märkte und die Fortsetzung der Eingliederung aller Konzernaktivitäten in optimale Versicherungslösungen genannt, wobei den so genannten „BRIC“-Ländern (Brasilien, Russland, Indien, China) besondere Aufmerksamkeit zukommt.
XXX: „In diesen Zeiten der wirtschaftlichen Störung ist die Risikoverhütung von entscheidender Bedeutung: Wir müssen das Solvenzrisiko unserer Lieferanten oder unserer Kunden sehr aufmerksam im Auge behalten. Die Engagemententscheidung und Vertragsüberprüfung stellen wichtige Etappen für die Rentabilität des Konzerns dar.“
Achse 3
Betriebsergebnisse
Marge und Liquiditätslage im Auge behalten!
Die Verbesserung des Betriebs- und Finanzergebnisses ist ein Pfand für den Fortbestand des Konzerns. Mittelfristig bleibt es unser Ziel, ein Verhältnis von konsolidiertem Betriebsergebnis zum Umsatz von 6% zu erreichen. Im Verlauf des Jahres kommen zwei große Hebelwirkungen zum Einsatz, um jeder BU zu ermöglichen, dieses Ziel zu erreichen: Dabei wird der Schwerpunkt liegen auf:
• den Auftragsmargen und zwar nicht nur beim Auftragsvolumen, sondern vor allem beim Auftragsabschluss. Um Verkäufern, Managern und Kontrolleuren bei der Realisierung dieser Margen zur Seite zu stehen, werden spezifische Messwerkzeuge entwickelt;
• der relativen Senkung der Festkosten auf allen Ebenen der Organisation. Dieser wird die größte Aufmerksamkeit zukommen, wobei ein ganz besonderes Augenmerk auf dem Follow-up der allgemeinen Kosten liegen wird.
Schließlich bleibt das Management des Bedarfs an Umlaufvermögen ein zentrales Anliegen eines jeden, unabhängig davon, welche Verantwortlichkeiten er hat. In dieser Hinsicht werden auch die Geschäftsbedingungen mit den Kunden, Lieferanten und Subunternehmern des Konzerns systematisch ausgehandelt.
Diese 3 Größen werden Gegenstand der Sensibilisierungsmaßnahmen bei allen betroffenen Akteuren sein.
XXX: „XXX muss in der Lage sein, sich in Frage zu stellen und seine Organisation gegebenenfalls anzupassen, um die erwarteten Leistungsniveaus zu erreichen.“
Achse 4
Kaufmännische Effizienz
Einmal volltanken bitte!
XXX muss auf die weltweite Wirtschafts- und Finanzkrise reagieren, indem der Konzern mehr Aggressivität bei der Auftragsakquisition an den Tag legt. Um diese Klippe zu umschiffen, müssen so viele Aufträge wie möglich akquiriert und die Auslastung der Teams gewährleistet werden. „In Erwartung einer Verbesserung auf unseren verschiedenen Märkten müssen wir „buckeln“, so die Ansicht von XXX, Mentor von Achse 4.
Diese Politik muss mit einem ständigen Bemühen um Rentabilität bei den Verkäufern verfolgt werden. Ihre Aufgabe ist es, die im Konzern für die Auftragsakquisition geltenden Regeln im Auge zu behalten: Einhaltung der Risikoverfahren (Engagemententscheidung) und Einführung von Go/No Go-Verfahren zur Bewertung der Adäquatheit von Produkt/Markt für unsere Angebote.
Die Schulung der Verkäufer hinsichtlich vertraglicher Daten, Risikomanagement und angemessenen Verhaltensweisen und einer gewissen Geschäftsmoral wird ebenfalls zu den Prioritätsachsen des Jahres 2009 gehören. All dies soll XXX insbesondere ermöglichen, bei über 20% der Ausschreibungen an denen der Konzern teilnimmt, den Zuschlag zu erhalten.
XXX: „Jede BU muss eine Geschäftsdynamik aufbauen können, die ihrer Aktivität und den wirtschaftlichen Umständen entspricht, in deren Rahmen sie sich weiterentwickelt.“
Achse 5
Innovation
Der Wert von Kreativität
Neue absatzfähige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln ist eine Wertschaffungsquelle für heute und morgen. Deshalb beabsichtigt XXX, den Prozess der Umwandlung kreativer Ideen in konkrete und realistische Entwicklungsprojekte zu organisieren, die Gegenstand eines professionellen Projekt-Follow-ups sind.
Die weltweite Lage zwingt die Entwicklungsteams zur Selektivität, sie kann aber auch eine Quelle von zu ergreifenden Gelegenheiten sein. Wir sollten die Entwicklungen beschleunigen, welche die Diversifizierung unserer Aktivitäten ermöglichen können. Dies gilt insbesondere für die Wartung außerhalb der Eisen- und Stahlindustrie und, globaler, in Bezug auf alles, was uns in die Lage versetzt, der mit der CO2 verbundenen Herausforderung entgegen zu treten.
Der Wert dieser Kreativität ergibt sich auch aus einer rigorosen Politik zum Schutz des Urheberrechts, die sowohl im Vorfeld als auch nach jedem Innovationsansatz von Nutzen ist.
XXX: „Wir sollten unsere Innovationsbestrebungen auf die Reduzierung unserer Umweltauswirkungen bei gleichzeitiger Wertschaffung für unsere Kunden und den Planeten ausrichten.“
Achse 6
Männer und Frauen
Wir müssen Talente fördern
Wenn sich ein Mitarbeiter entwickelt, entwickelt sich der Konzern. XXX hat sich dafür entschieden, in diesen, auf der internationalen Bühne bewegten Zeiten auf die größte Stärke des Konzerns zu setzen: seine Männer und Frauen.
Identifizierung, Planung, Entwicklung und Erhaltung der individuellen und kollektiven Kompetenzen werden folglich auch in diesem Jahr wieder an erster Stelle stehen. In einem Konzern, in den in den letzten Monaten zahlreiche neue Mitarbeiter eingetreten sind, wird jede BU alles tun, um jedem Mitarbeiter alle notwendigen Informationen zu verschaffen, die ihm ermöglichen, autonom und effizient zu sein. Erreicht wird dies vor allem, wenn der Mitarbeiter genau weiß, was von ihm und seinem Beitrag zur Organisation erwartet wird.
In dieser Zeit der wirtschaftlichen Unsicherheit wird die Belegschaft nur in sehr geringem Maß durch die Einstellung neuer Mitarbeiter verstärkt. Die Bereitstellung angemessener Humanressourcen wird daher über eine verstärkte interne Mobilität zwischen den BUs erfolgen, die ihrerseits auch eine Entwicklungsquelle für Kompetenzen und Erfahrung darstellt. Parallel dazu wird die Personalabteilung sich verstärkt um einen besseren Überblick über die Belegschaft der verschiedenen BUs bemühen, um so eine wirkungsvollere Verteilung der Ressourcen im Hinblick auf die Arbeitslast vornehmen zu können.
XXX: „Es steht fest, dass sich der Konzern über die Entfaltung jedes seiner Mitarbeiter entwickelt.“
PAGE 4
Tourmentin, der Antikrisenplan
Im spezifischen Zusammenhang der Wirtschafts- und Finanzkrise hat der Konzernvorstand sich dafür entschieden, seine aus sechs Prioritätsachsen bestehende jährliche Strategie mit einem speziellen Antikrisenplan zu ergänzen, der als „Tourmentin* Plan“ bezeichnet wird.
Mit diesem Aktionsplan wird das Ziel verfolgt, dem Konzern zu ermöglichen, sich schnellstmöglich an die sich ständig ändernden Umstände anzupassen und ihn im Hinblick auf das Ende der Krise zu stärken. In dem Plan ist vorgesehen, den besonderen Merkmalen jeder Sparte, jedes Marktes und jeder Region, in denen der Konzern weltweit vertreten ist, Rechnung zu tragen.
„Tourmentin“ ist auf drei Prinzipien aufgebaut:
Gute Bedingungen schaffen für die Aktivitäten, die auf vollen Touren laufen;
Ergreifen temporärer Maßnahmen zur maximalen Senkung der Festkosten des Konzerns und der betroffenen Aktivitäten;
Entschiedene Fortsetzung unserer Verbesserungsprogramme für die kollektive Effizienz zur Stärkung unserer Position gegenüber unseren Konkurrenten und Wiederankurbeln des Wachstums am Ende der Krise.
Auf Sektorenebene werden die Geschäftsführer und ihren jeweiligen Sektorenausschüsse von Fall zu Fall eine Reihe eigene und spezifische Maßnahmen beschließen. Auf Konzernebene sind vier Arbeitsgruppe eingerichtet worden, um die eingeführten Maßnahmen voranzutreiben und zu verstärken. Die Arbeiten dieser vier Gruppen werden sich auf die folgenden Themenbereiche beziehen:
Bedarf an Umlaufvermögen und Cash-Management
Diese Gruppe wird unter der Schirmherrschaft von XXX an der Verbesserung des Bedarfs an Umlaufvermögen, an der beschleunigten Cash-Beschaffung sowie an der strengen Auswahl der Investitionsprojekte arbeiten.
Ausbalancierung der Humanressourcen
Diese Gruppe wird unter Leitung von XXX eine Anpassung der Humanressourcen an unseren reellen Bedarf und folglich eine Optimierung der Effizienz unserer Organisationen vornehmen. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf den Personalkosten liegen.
Senkung der allgemeinen Kosten
XXX wird mit seiner Gruppe über die Strenge unseres Managements wachen und uns an alle Regeln im Hinblick auf Ausgaben und allgemeine Kosten erinnern. Diese Gruppe wird ebenfalls Follow-up-Berichte einführen, um die Überwachung der Einhaltung dieser Regeln zu organisieren.
IKT
XXX und seine Mannschaft werden die strategischen Entscheidungen in Sachen IKT überprüfen. Sie werden bestimmte Investitionen, die im Hinblick auf den operativen Bereich nicht von kurzfristiger Bedeutung und für den Neustart nach der Krise wichtig sind, neu aufschlüsseln und die Umsetzungsplanung dementsprechend anpassen.
* Französische Bezeichnung für ein kleines, sehr widerstandsfähiges Vorstagsegel, das speziell bei schlechtem Wetter gehisst wird.
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Adobe Acrobat, Microsoft Excel, Microsoft Word, Powerpoint
1986-1989 Tätigkeit als freiberufliche Fachübersetzerin für Technik in München. Technische Übersetzungen in den Bereichen Steuerungssysteme, Sonnenschutzanlagen, Antriebssysteme und Bolzenschweißtechnik.
Seit 1989 Tätigkeit als freiberufliche Übersetzerin und Copywriter in Brüssel/Overijse.
Neben technischen Übersetzungen Spezialisierung auf Textadaptationen und Copywriting sowie Websites für die Werbebranche aus dem Englischen, Niederländischen und Französischen.
Tätig für namhafte Werbeagenturen wie Saatchi & Saatchi, Duval Guillaume, Nextage...
Seit 2001 bzw. 2004 Vertragspartnerin der Europäischen Kommission, Rahmenvertrag Nr. 18032/de03 für Übersetzungen aus dem Englischen, Niederländischen und Französischen ins Deutsche. 2008 neuer Vertrag im Rahmen der Ausschreibung FL-GEN07-DE für Übersetzungen aus dem Englischen und Französischen zur politischen und administrativen Tätigkeit der Europäischen Union.
Neben Übersetzungen Betreuung von Übersetzungsprojekten in mehrere Sprachen
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